Het besturingsmodel van DSM bleef in 2007 ongewijzigd nadat het in 2006 was aangepast aan de strategie Vision 2010. De businessgroepen vormen de voornaamste bouwstenen van de organisatie; zij zijn integraal verantwoordelijk voor hun activiteiten op de korte en lange termijn en hebben de beschikking over alle bedrijfsfuncties die essentieel zijn voor het succes daarvan. Om de selectieve bundeling van expertise en implementatiecapaciteiten op het gebied van marktbenadering, producten en technologieën te vergemakkelijken zijn de businessgroepen die op deze gebieden de grootste overeenkomsten vertonen gegroepeerd in clusters. De businessgroepen in een bepaald cluster rapporteren aan een lid van de Raad van Bestuur. Dit bestuurslid is verantwoordelijk voor het managen van de synergie binnen het cluster. Om de onafhankelijkheid van het financieel bestuur veilig te stellen is ervoor gezorgd dat de Chief Financial Officer geen businessgroepen heeft die aan hem rapporteren.

In 2007 werd een besturingskader voor het concernniveau in het leven geroepen. Dit kader beschrijft de relaties tussen de bovengenoemde voornaamste bouwstenen van de organisatie en de geografische en functionele aansturing daarvan. Het kader beschrijft tevens de belangrijkste processen (inclusief besluitvormingsprocessen), verantwoordelijkheden en ‘spelregels’ op het niveau van de Raad van Bestuur en de concernstaven en omvat ook de governance-relaties met de naasthogere niveaus (Raad van Commissarissen / aandeelhouders) en de bedrijfsonderdelen. Het besturingskader versterkt het bestuur van de onderneming door informatie te bundelen die voorheen gefragmenteerd aanwezig was.

Een van de uitkomsten van de tussentijdse evaluatie van Vision 2010 was het besluit om versneld te groeien op het gebied van Life Sciences en Materials Sciences en andere activiteiten te verkopen. In verband met deze stap is DSM per 1 januari 2008 overgegaan van vier clusters (Nutrition, Pharma, Performance Materials en Industrial Chemicals) naar vijf (Nutrition, Pharma, Performance Materials, Polymer Intermediates en Base Chemicals and Materials). De activiteiten in laatstgenoemd cluster zullen worden ontvlochten uit de rest van de organisatie om desinvestering te vergemakkelijken.

Zoals eerder vermeld waren er geen grote wijzigingen in het algehele besturingsmodel van DSM. Dit model is in onderstaande figuur weergegeven samen met de belangrijkste besturingselementen en regels per niveau.

Opmerking: Alle interne regels zijn van toepassing naast de toepasselijke nationale en internationale wet- en regelgeving. Bij strijdigheid prevaleren de laatste.

Voor de duidelijkheid volgt hier een korte samenvatting van de belangrijkste aspecten van het besturingskader op het niveau van de Raad van Bestuur en de concernstaven en op operationeel niveau:

• De Raad van Bestuur handelt volgens het Reglement voor de Raad van Bestuur.
• Daarnaast handelen de Raad van Bestuur en de concernstaven en -services in overeenstemming met het besturingskader voor het concernniveau. Dit houdt onder meer in dat zij zich houden aan de DSM Values en relevante Corporate Policies en Requirements, en de strategische richting en doelstellingen van de onderneming bepalen in de Corporate Strategy Dialogue (CSD). Het kader definieert tevens de rollen van de clusters, concernstafafdelingen, business-ondersteunende functies op basis van gedeelde competenties, de besturingsfunctie voor China, het DSM Innovation Center en de charters van de verschillende bestuurslichamen. Samen beschrijven deze de basisorganisatiestructuur en de verdeling van verantwoordelijkheden tussen de Raad van Bestuur, de concernstaven en centrale functies en de businessgroepen en clusters. Daarnaast onderhouden zij het besturingskader voor de bedrijfsonderdelen.
• De bedrijfsonderdelen voeren hun activiteiten uit binnen de kaders van dit besturingsmodel. Dit houdt onder meer in dat de bedrijfsonderdelen voor het bepalen van hun strategie en doelstellingen gebruikmaken van het Business Strategy Dialogue-proces, waarin verschillende scenario’s en bijbehorende risicoprofielen worden onderzocht. Het model gebiedt verder dat de uitvoering van de strategie dient te geschieden in overeenstemming met concernbeleidslijnen en meerjarenplannen in verschillende functionele gebieden en onder naleving van de Corporate Requirements. Wanneer de situatie daarom vraagt worden de Corporate Requirements uitgebreid met zogeheten Management Directives (bijvoorbeeld een reisverbod om veiligheidsredenen).

De bedrijfsonderdelen houden zelf toezicht op de naleving van de Corporate Requirements en de effectiviteit van het systeem voor risicomanagement en internal control. Over deze naleving vindt regelmatig overleg plaats tussen de Raad van Bestuur en de bedrijfsonderdelen. Bovendien worden de bedrijfsonderdelen gemiddeld eens per drie jaar onderworpen aan een audit door de afdeling Corporate Operational Audit (COA). De directeur van COA rapporteert aan de voorzitter van de Raad van Bestuur en heeft de bevoegdheid om te overleggen met de voorzitter van de Audit-commissie. Bovendien fungeert de directeur van COA als compliance officer met betrekking tot misbruik van voorkennis en is hij voorzitter van het DSM Alert Committee, dat verantwoordelijk is voor de uitvoering van de Klokkenluidersregeling.